本文所述的金融软件公司是特指面向金融机构提供咨询、产品营销售卖与定制化服务的公司。

　　基于商业软件或者开源软件进行实施、开发，通过约定范围的项目，向企业交付定制化软件系统，一次性收费

　　一次性的许可证收入加上年度维护协议费用；计量方式按软件模块用户数或基于使用规模，用户方负责安装实施

　　境外：微软、SAP、Oracle、IBM软件等企业级基础软件和应用软件；

　　按功能模块使用、按期付费，最终用户利用互联网使用；除CRM、HCM等应用软件，也有辅助功能或工具，如身份认证（OKTA，Gigya）、网站托管（WordPress）等

　　境内：以国产CRM为代表的SaaS公司。数据型企业来提供的终端软件也接近SaaS的运作

　　基于弹性可选的服务项、按用量按期、或按API调用付费；企业以互联网方式租用基础设施，以及应用软件开发和分发平台；PaaS呈现多种形式，涵盖传统中间件的各个领域

　　中国的金融软件服务的生态，的确对供应商不那么友好，尤其近几年，行业的“内卷化”有不断加剧的趋势，主要认为是以下几点：

　　1、偏爱自研系统的趋势，已经从银行为代表的大型金融机构向中小型非银金融机构蔓延。强调软件“自主可控”，强调不被“卡脖子”，大幅度增加IT预算来建设队伍和研发差异化系统，在近些年也被管理层视作为政治正确，甭管是不是满足本机构的特性；

　　2 、 网络公司数字化模式对传统金融机构的影响：中国的网络公司增长迅猛，作为数字化原生企业，由于业务和运营的敏捷特性，他们的信息系统大都是定制化开发，相应的其信息系统架构也符合自研的特征。网络公司在社会上对其理念和实践的传播（例如“中台”、“部落制”），也吸引了一部分传统机构在数字化转型中，主动或者被动地模仿互联网公司的IT建设模式；

　　3 、软件公司核心员工流失：由于互联网经济的快速发展和IT预算的持续不断的增加，金融机构IT人员的招聘需求和薪酬水平和前些年比有较大提升，可以和软件厂商争夺应用开发的人才；此外，风险投资活跃使得科技勇于探索商业模式的公司高薪从传统机构挖人，使得套装软件公司的中高级技术人才捉襟见肘；

　　4 、渠道模式限制和实施伙伴缺乏：在欧美金融市场，套装软件厂商和咨询公司、项目交付集成商会合力向行业用户兑现终端价值。但是因为种种原因，中国的软件厂商在做大做强的过程中更喜欢单枪匹马而不是打造自身的小生态圈。个中原因复杂就不展开分析，但确实让企业做大的过程中迅速的庸俗化。

　　笔者工作中所接触的行业公司，普遍没意识到大型软件项目的交付，以及建立在这个业务之上的经营逻辑，其内核要求是程序型的专业服务企业，而非产品或代码的销售公司。

　　专业服务企业是一种为客户提供高质量制化的服务的市场群体，其价值来源于实现用户特定的需求的交付。这种服务可能涉及许多领域，包括咨询、技术、法律、会计和人力资源等。专业服务企业常常要拥有高素质的员工，以满足持续提供高质量的服务的需要，并且需要与客户建立良好的关系，以确保客户的满意度。

　　而任何一家专业服务企业要想求得生存，都必须追求三个目标：服务、满意度和企业的成功。对于其管理的有效性，则可以映射到以下三个要素的动态平衡：

　　David H.Maister在《专业服务企业的管理》中把服务企业分成专家型、经验型和程序型（即效率型），他描述到：“程序型服务企业拥有固定成本相比来说较高的成本结构和大量初级人员，需要采用更加深思熟虑、有计划的方式实现业务增长，以规模扩大的增益抵销较低的边际利润。这也对公司的整体管理和行政管理提出了更加高的要求，即设计出能处理常见项目类型的最佳业务运作方式，并对项目团队做监督，以保证最高效的项目处理程序确实得以应用。与需要大量依靠专业判断的专家型服务企业不同，程序型服务企业更要建立用以保障质量与生产力的短间隔的业绩衡量系统。相比专家型服务企业所推崇的启发型领导风格不同，程序型服务企业则更需要纪律严明、组织性强且注重细节的管理者。

　　应该说，在中国第一批发展起来的面向金融机构的软件公司，多数吃到了程序型需求的红利。有的所谓的产品型公司，实则是享受了“高版本化”的红利。

　　当这部分红利吃完，叠加人口红利的不断消失，和原有的经验型人才不断流失，这就让经营者顾此失彼。这时候，多数管理者选择投票给年度的经营数字。这个鸿沟导致软件服务企业加速从项目转向人力外包化。这导致在市场和营销端上充斥着大量的低效竞争，进一步劣化市场生态。不少人都称这种局面为“摆烂式”竞争，困于其中，又无法摆脱。

　　即便实际上不少人都关注到了问题的表象，但市场迟迟没有办法进行优胜劣汰的升级：

　　什么时候，行业的参与者，能在本行业的认知、战略、业务规划上都能升级并在某一些程度达到平衡状态，中国的金融软件行业就能进一步做大做强，才能向海外巨头发起真正的挑战。

　　但无论如何，只要中国经济还在持续发展，笔者相信这个行业迟早会迎来一轮升级，毕竟中国软件市场发展时间太短，而中国经济发展又太快，本就不处在一个稳态中。以美国企业软件市场为例，从49年开始，基本是每10-20年就会有一个业态的变化，才有我们今天看到的让人羡慕的业态，所以应当保持理性的乐观。而演变成日本市场，则是一个谁都不愿意看到的结果。毕竟日本软件行业还能靠着中国的人口红利维持，如果中国市场也变成那样，在国际局势日趋复杂的当下环境，中国能去哪里需求一个新的“中国”来作为维持市场运转的供应商？

　　要持续打造成功的项目并转化为现金流，市场参与者必须推动新的社会分工、新的职业定义，一起推动业态的升级。

　　善用资本工具，资本也要转换定位，尝试推进市场的整合与洗牌，而不是赌博式押注勇于探索商业模式的公司和PreIPO。

　　时刻关注新技术的变化，尽管本行业的专业门槛很高，但这不是一个抵御技术变化的好借口。大数据、信创、AI（尤其是GPT模型的爆炸式发展）随时有可能对行业的局部，乃至整个行业带来洗牌式的影响。

　　无论做出何种商业决策，始终不应当脱离客户的真实需求的基本面。这要求企业的管理者始终能把客户的真实需求的响应和解决放在战略的最高优先级上。

　　企业依然可以从自身能力出发，寻求采用咨询+产品的模式，探索更优解。单一人员外包和项目外包，几乎注定会失败，难以支撑企业进一步扩张或者高效率运营的目标。

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